Month: April 2025

Kur një biznes ndërtohet me përkushtim dhe vizion, ai mund të jetojë edhe përtej themeluesit të tij – sidomos kur trashëgimia menaxhohet me urtësi dhe përgatitje. Një rast i veçantë është ai i biznesmenit të njohur shqiptar, Rebani Likometa, krijues i kompanisë së tregtimit të bitumit “Izvor 99” dhe më pas i rafinerisë së prodhimit të bitumit “RBH Belinë”. Rebaniu ishte një sipërmarrës që e ushtronte biznesin me tolerancë, mirëbesim dhe dashamirësi ndaj klientëve të tij. I kreditonte me produkte dhe i priste me durim për pagesat, duke mbështetur bizneset e tyre në kohë të vështira. Fatkeqësisht, ai u nda papritur nga jeta, duke lënë pas jo vetëm një boshllëk njerëzor, por edhe një sfidë të madhe për kompanitë që kishte ndërtuar me përkushtim.Megjithatë, falë përfshirjes së hershme të djalit të tij Dionisit në drejtim, kjo humbje nuk u shoqërua me kolaps apo pasiguri. Përkundrazi, Izvor 99 dhe aktivitetet e tjera vazhduan me sukses të plotë, duke dëshmuar se përgatitja për vazhdimësinë është një nga vendimet më të rëndësishme që mund të marrë një sipërmarrës vizionar.

Ky nuk është një rast i izoluar.  Në një kohë kur shumë biznese familjare përballen me sfidën e tranzicionit brezash, disa kompani shqiptare po japin shembullin më të mirë të vazhdimësisë së suksesshme. Të krijuara me shumë mund nga brezi themelues, këto biznese tani po menaxhohen me vizion dhe efikasitet nga fëmijët e tyre – një brez i dytë që jo vetëm ruan trashëgiminë, por edhe po e çon më tej atë.

Kompania AMBRA drejtohet prej vitesh tashmë nga Julian Bërxulli dhe kompania që nga momenti që ai ka marrë stafetën e drejtimit e ka rritur disa here vlerë në treg. Po ashtu, kompania e përpunimit të qumështit LUFRA menaxhohet nga Luis Ndrekaj, djali i madh i ciftit Ndrekaj dhe kompania sa vjen dhe e përmirëson performancën e saj në treg. E njëjta gjë mund të thuhet edhe për kompaninë tjetër të përpunimit të qumështit, ERZENI,  ku të katër djemtë e Isuf Begës janë si një trupë menaxhuese për kompaninë, duke ndarë detyrat me njëri tjetrin. Krijuesi i kompanisë TRIMED, Shani Peposhi ka kohë që ia ka dorëzuar administrimin e kompanisë vajzës së tij Gentiana, dhe kompania, gjatë drejtimit të saj ka njohur rritje të vazhdueshme. Për të vijuar me kompaninë Teuta Durrës, ku Eleni Babameto vazhdonr të ketë një rol të ëndësishëm në kompani, por që iu ka besuar etransferuar dy djemve të saj detyra të rëndësishme menaxhuese në kompani.

Këto kompani që përmendëm e shumë të tjera përfaqësojnë modele të qëndrueshme të menaxhimit familjar. Djemtë e krijuesve të këtyre bizneseve kanë marrë drejtimin në një kohë dinamike dhe plot sfida, duke dëshmuar se investimi në formimin profesional dhe përfshirjen e hershme në procese vendimmarrëse ka dhënë rezultat.

Ky brez i ri drejtuesish po arrin të ruajë pozicionet e forta të kompanive në treg, duke kombinuar përvojën e trashëguar me risitë e menaxhimit modern. Në disa raste, ata kanë investuar në teknologji, në zgjerimin e tregjeve ose në zhvillimin e linjave të reja të produkteve, duke e bërë markën edhe më konkurruese.

Modeli i tyre tregon se suksesi nuk vjen vetëm nga trashëgimia, por nga puna, përkushtimi dhe gatishmëria për të mësuar e për t’u përmirësuar vazhdimisht. Rasti i këtyre bizneseve është një thirrje për të gjitha familjet sipërmarrëse shqiptare: të mendojnë me kohë për tranzicionin brezash, të përgatisin pasardhësit jo vetëm si trashëgimtarë, por si liderë të ardhshëm.

Në një klimë tregu që kërkon gjithmonë e më shumë profesionalizëm, këto kompani janë shembuj të suksesit që ndërtohet mbi themelet e forta të familjes dhe përmirësohet me frymën e re që sjell brezi i dytë.

Si tensionet tregtare globale po krijojnë dritare të reja për industrinë shqiptare që prodhon me porosi

Në një kohë kur industria shqiptare përballet me presione të brendshme si rënia e kursit të euros dhe mungesa e fuqisë punëtore, një zhvillim gjeopolitik i largët – tarifat e larta të vendosura nga ish-Presidenti amerikan Donald Trump ndaj Kinës – po shihet si një shans real për ringritjen e prodhimit me porosi në vend.

Etleva Laro, sipërmarrëse në industrinë e këpucëve dhe partnere me kompanitë e mirënjohura si Birkenstock, GANT, PRADA, Massimo Dutti etj, thotë se tregjet ndërkombëtare po kërkojnë gjithnjë e më shumë prodhues të afërt, të besueshëm dhe fleksibël. “Ne po përpiqemi të përfitojmë nga riorientimi i markave të mëdha që mund të largohen nga Kina për shkak të tarifave dhe rreziqeve gjeopolitike. Shqipëria është aty, gati të zërë vendin e vet.”

Julian Bërxulli, administrator i kompanisë “AMBRA” që operon në fushën e veshjeve, shton se fleksibiliteti i prodhuesve shqiptarë dhe afërsia me tregjet europiane janë faktorë kyç që po i bëjnë markat ndërkombëtare të rikthejnë vëmendjen nga Ballkani. “Kemi aq shumë kërkesa për porosi sa spo mundemi ti plotësojmë dot”, thotë ai, duke evidentuar kështu një situatë të favorshme për këtë sektor.

Prodhimi me porosi: një avantazh që po rilind

Për vite me radhë, industria fason në Shqipëri është parë si e varur nga porositë e jashtme, me pak vlerë të shtuar dhe investim të ulët në teknologji. Por sot, kjo e metë po shndërrohet në një forcë: mungesa e zinxhirëve të gjatë të prodhimit dhe përqendrimi në modele të gatshme e bëjnë industrinë shqiptare më të shpejtë në reagim dhe më të lehtë për t’u përshtatur.

“Ne nuk kemi ndërtuar marka, por kemi ndërtuar aftësi për të realizuar kërkesa specifike brenda afateve të shkurtra,” – thotë Laro. “Kjo është ajo që kërkohet sot nga tregjet perëndimore.”

Nga kriza te strategjia

Megjithatë, për të kthyer këtë moment në një histori suksesi të qëndrueshëm, nevojitet më shumë se vetëm një avantazh gjeografik. Investimi në teknologji, trajnimi i fuqisë punëtore dhe një mjedis ligjor e fiskal i qëndrueshëm janë domosdoshmëri.

Shteti ka rolin e tij në këtë tranzicion. Politikat e orientuara drejt prodhimit, lehtësirat për pajisje moderne dhe mbështetja për eksportin janë pjesë e formulës që mund të çojë industrinë shqiptare nga mbijetesa drejt konsolidimit.

E ardhmja është tani

Shqipëria ndodhet në një kryqëzim të pazakontë: nga njëra anë, e goditur nga dobësimi i euros që ul të ardhurat nga eksporti; nga ana tjetër, e favorizuar nga një lëvizje globale për diversifikim të prodhimit dhe afrimit të tij pranë tregjeve kryesore.

Nëse sektori privat dhe ai publik lëvizin në të njëjtin drejtim, ky moment mund të kthehet në pikën e kthesës për industrinë shqiptare të prodhimit me porosi.

Shqipëria jeton një kontradiktë strukturore që vë në pikëpyetje natyrën reale të zhvillimit ekonomik: një industri përpunuese që duket e larmishme dhe në zgjerim, por që në thelb është e shkëputur nga baza prodhuese vendase. Është një industri që punon, por jo me prodhimin shqiptar. Një industri që krijon produkte, por jo zinxhir vlere të qëndrueshëm. Kjo kontradiktë ka pasoja të thella për të ardhmen ekonomike të vendit.

Kemi fabrika përpunimi qumështi, por mungesë qumështi vendas. Kemi një sektor të zhvilluar të konservimit të peshkut, por flota peshkimi është në krizë dhe sasia e kapur në ujërat tona është minimale. Ne jemi akoma vendi që e ka ekonominë e detit në nivele minimale dhe ku kjo ekonomi kontribuon shumë pak në Prodhimin e Përgjithshëm.

Kemi industri përpunimi mielli e makaronash, por gruri importohet thuajse tërësisht.

Kemi një sektor relativisht të madh për prodhimin e këpucëve, por lëkura nuk vjen nga blegtoria jonë.

Kemi mjaft kantina vere,që përfaqësojnë investime të konsierueshme, por që lëndën e parë, rrushin, vazhdojnë ta sigurojnë nga Maqedonia në pjesën më të madhe.

Kemi industri të përpunimit të mishit, por me lëndë të parë të siguruar nga Brazili apo Argjentina. Pothuaj pa impakt mbi blegtorinë shqiptare, e cila duket e paaftë ta mbështesë këtë industri ngaqë mungojnë fermat e mëdha me drejtim mishi.

Pra, industria shqiptare nuk është rezultat i fuqizimit të prodhimit vendas, por produkt i një modeli të importit të lëndëve të para dhe përpunimit për eksport apo për konsum të brendshëm. Kjo krijon iluzionin e zhvillimit industrial, ndërkohë që vendi mbetet pa një bosht të qëndrueshëm prodhimi.

Pse ka ndodhur kjo?

Arsyet janë të shumta dhe të ndërlidhura. Në radhë të parë, Shqipëria ka ndjekur një model ekonomik të orientuar drejt tregtisë së lirë dhe integrimit të shpejtë në tregjet globale, duke e lënë prodhimin bujqësor e blegtoral pa mbështetje të mjaftueshme. Fragmentimi i tokës, mungesa e investimeve në bujqësi, braktisja e fshatit, mungesa e zinxhirëve të organizuar të vlerës dhe zhdukja e kooperativave kanë bërë që bujqësia të mos jetë në gjendje të ushqejë industrinë.

Nga ana tjetër, investitorët në industri janë fokusuar te përpunimi i shpejtë, jo te ndërtimi i një zinxhiri të plotë që nis nga lënda e parë vendase. Kjo sepse është më lehtë të importosh dhe të përpunosh, sesa të ndërtosh marrëdhënie afatgjata me fermerë të vegjël, apo të mbështesësh sektorë që kërkojnë kohë për t’u ngritur.

Çfarë rrezikojmë?

Ky model sjell disa rreziqe të mëdha. Së pari, vendi mbetet në varësi të plotë nga importet, çka e bën shumë të ndjeshëm ndaj krizave ndërkombëtare, luhatjeve të çmimeve dhe ndërprerjeve në zinxhirët globalë. Së dyti, mungesa e kërkesës së organizuar për prodhim vendas dekurajon çdo nismë serioze bujqësore apo blegtorale. Së treti, fitimet e industrisë nuk përkthehen në zhvillim të qëndrueshëm, sepse mungon qarkullimi i brendshëm i vlerës – ajo që mbahet brenda vendit është vetëm paga, jo rritja e pasurisë.

Cila është rruga përpara?

Zhvillimi ekonomik nuk mund të mbështetet në boshllëk. Duhet një kthesë në mënyrën sesi ndërtohet industria. Ajo duhet të jetë e lidhur me tokën, me fshatin, me fermerin. Kjo kërkon politika të ndërthurura që nuk i shohin më ndarazi industrinë dhe bujqësinë. Duhet të mbështeten format e bashkëpunimit midis industrisë dhe prodhuesve, të nxisen kontratat e sigurta për blerje të lëndës së parë vendase, të krijohen stimuj për agropërpunim lokal dhe të fuqizohen kooperativat moderne.

Shqipëria ka potencial për të zhvilluar një industri të vërtetë, që nuk është thjesht përpunuese, por është pjesë e një zinxhiri vlerash që fillon nga toka dhe arrin në produktin final. Pa këtë lidhje, industria do të mbetet një kullë mbi rërë – mbresëlënëse në pamje, por pa themele.

Shqipëria po përjeton një bum turistik. Çdo vit numri i vizitorëve të huaj thyen rekorde, rrugët e qyteteve dhe fshatrave tona mbushen me gjuhë të ndryshme, dhe shtëpitë, bujtinat, baret e restorantet gëlojnë nga jeta. Por në këtë atmosferë festimi kombëtar, një gotë duket se ka mbetur bosh: ajo e verës shqiptare.

Pavarësisht potencialit të jashtëzakonshëm që ka Shqipëria si vend prodhues vere – me klimë të favorshme, varietete autoktone dhe traditë të hershme – prodhuesit vendas përballen me një mur të padukshëm, por të fortë: përjashtimin e tyre sistematik nga tryezat e restoranteve, hoteleve dhe bareve që po “ushqehen” nga turizmi.

Statistikat flasin qartë: rreth 70% e verës që konsumohet në tregun shqiptar është e importuar, ndërsa vetëm 30% vjen nga prodhimi vendas. Në vitet e fundit, ky raport ka përmirësuar disi nga një situatë e mëparshme ku importet dominonin deri në 90%, por ende mbetet shqetësues. Në total, industria e verës në Shqipëri qarkullon rreth 15 milionë euro në vit, ku pjesa më e madhe i përket verërave të huaja. Dhe për një vend me mbi 12 milionë turistë në vit, fakti që konsumatorët vendas konsumojnë mesatarisht vetëm 2 litra verë në vit për frymë – ndër më të ulëtat në Europë – tregon se nuk kemi vetëm një problem prodhimi, por edhe një problem kulture dhe edukimi mbi verën.

Por kjo panoramë nuk duhet keqkuptuar si mungesë cilësie nga ana e verërave shqiptare. Një shembull domethënës vjen nga një turist italian, banues në Montecarlo, i cili gjatë një turi njëjavor në Shqipëri darkoi në një agrofermë dhe porositi një verë shqiptare me çmimin 100 euro. Pas degustimit, komenti i tij ishte i thjeshtë, por i fuqishëm: “E shkëlqyer. E meriton çmimin që shitet.”

Ky është vetëm një nga shumë rastet kur vizitorë me kulturë të zhvilluar mbi verën e njohin dhe e vlerësojnë verën shqiptare, shpesh më shumë sesa vendasit.

Mundësitë janë aty. Në Leskovik, prodhuesi Maksim Fejzulla ka krijuar një shembull frymëzues për industrinë: me mbi 12 hektarë vreshta dhe varietete të ndryshme rrushi, ai garanton një lëndë të parë cilësore – themelin e çdo vere të mirë. Raste si ky tregojnë se potenciali nuk është vetëm teorik, por tashmë i prekshëm dhe i gatshëm për t’u mbështetur.

Restorantet shpesh zgjedhin të mos vlerësojnë verërat shqiptare – jo pse ato janë më të dobëta, por sepse mungon një frymë patriotizmi ekonomik, një sens përgjegjësie për të promovuar atë çka është e jona. Ka dhe nga ata që i shesin verërat shqiptare me etiketa të huaja, vetëm që të ngjajnë “më cilësore” në sytë e klientit të painformuar.

Nga ana tjetër, konsumatori shqiptar shpesh ka një lidhje të vakët me verën. Mungesa e kulturës së konsumit, e shoqëruar me mungesën e edukimit mbi verën, bën që shumica të udhëhiqen nga çmimi ose ambalazhi, e jo nga origjina dhe cilësia.

Nëse kjo kontradiktë vazhdon, Shqipëria rrezikon të humbasë një nga pasuritë më të bukura që ka: verën e saj. E në vend që t’u ofrojmë turistëve një përvojë autentike, po i ushqejmë me klishe të importuara. E çfarë kuptimi ka të flasësh për “turizëm të qëndrueshëm” apo “identitet shqiptar”, kur gota që ngrihet për të festuar, s’ka asnjë pikë shqiptarie brenda?

Gëzuar pra, por jo me verëra importi!

Pas më shumë se tri dekadash ekonomi tregu, Shqipëria ka ndërtuar tashmë një histori të konsoliduar të sipërmarrjes private. Pionierët e parë të biznesit, ata që ngritën themelet në vitet ‘90 me guxim, vizion dhe instinkt, janë sot në një moment kyç: përballë sfidës së trashëgimisë menaxheriale.

Në horizontin e kohës, pyetja nuk është më si të krijosh një kompani nga e para, por si ta vazhdosh një histori suksesi në kushtet e një tregu gjithnjë e më të ndërlikuar dhe konkurrues. Kjo është sfida e re për biznesmenin shqiptar: të ndërtojë ura të forta kalimi midis brezit të themeluesve dhe brezit pasardhës.

Një trashëgimi që nuk është vetëm pasuri

Shumë nga kompanitë lider në Shqipëri janë sot të konsoliduara si struktura, marka dhe pozicion tregu. Por ato mbeten ende të varura nga prania dhe angazhimi personal i themeluesve të tyre. Në mungesë të një kalimi të qartë dhe të qëndrueshëm të drejtimit, çdo krizë shëndetësore, familjare apo strategjike e krijuesit mund të kthehet në krizë për vetë kompaninë.

Trashëgimia menaxheriale nuk është thjesht transferim pronësie. Ajo kërkon ndërtimin e një brezi të dytë drejtuesish – qofshin anëtarë të familjes apo profesionistë të jashtëm – që zotërojnë kompetenca, kulturë organizative dhe vizion të përbashkët me themeluesin.

Pse është kjo një sfidë shqiptare?

Ndryshe nga vendet me tradita të gjata sipërmarrjeje, në Shqipëri nuk ekziston një përvojë e trashëgimisë së suksesshme të bizneseve familjare. Mungesa e strukturave të mirëfillta qeverisjeje, e planeve të formalizuara të pasimit, e mekanizmave të kontrollit të brendshëm dhe, jo rrallë, e një kulture organizative që shkon përtej autoritetit të një individi, e kthen këtë tranzicion në një burim ankthi.

Për më tepër, shpesh mungon vullneti për të ndarë pushtetin apo për të përgatitur pasardhësin në kohë. Frika nga humbja e kontrollit është më e madhe se dëshira për të garantuar jetëgjatësinë e kompanisë.

Shembulli i AMBRA-s: Kur trashëgimia ndërtohet me kohë

Në një prej bisedave të mia me Xhemal Bërxullin, një ndër sipërmarrësit e parë vizionarë pas viteve ‘90, ai më tregoi diçka që më ka mbetur në mendje si shenjë e një largpamësie të rrallë. “E sheh atë?”, më tha duke treguar një djalë të ri që po punonte në një nga repartet e kompanisë. “Është djali im, Julian Bërxulli. E kam futur në punë që në moshën 14 vjeç.”

Kjo nuk ishte një histori romantike e babait që do t’i mësonte të birit zanatin, por një strategji e vetëdijshme për ta përgatitur që herët për të kuptuar ADN-në e kompanisë, kulturën e saj të punës dhe sfidat e tregut.

Fati deshi që Xhemali të ndërronte jetë papritur, por vepra e tij nuk u shua. Përkundrazi. Sot, nën drejtimin e Julianit, kompania AMBRA jo vetëm që ka ruajtur pozicionin e saj, por ka njohur rritje të ndjeshme në vlerë dhe performancë. Numri i punonjësve është dyfishuar dhe janë krijuar dy kompani të tjera të lidhura, duke dëshmuar jo vetëm vazhdimësinë, por edhe aftësinë për të çuar më tej vizionin e të atit.

Ky është një shembull i gjallë i asaj që trashëgimia mund të jetë kur ndërtohet me përgjegjësi dhe koherencë. Kur pasardhësit nuk zgjidhen nga nevoja, por përgatiten nga largpamësia.

Çfarë duhet bërë?

Për trashëgiminë e kësaj natyre duhet menduar herët sepse kalimi i stafetës duhet të përbëjë një process e jo një ngjarje. Kjo kërkon kohë, mbikqyrje dhe rishikim të rolit të themeluesit.

Jo pak prej biznesmenenëve shqiptarë ia kanë dalë që të arsimojnë fëmijët e tyre nëpër shkolla të mira jashtë vendit dhe duke i integruar ata në mënyrë graduale në vendimmarrje. Kurse për disa të tjerë, të cilët nuk e kanë këtë gadishmëri dhe mundësi, zgjidhja më e mirë është nëpërmjet menaxhimit professional të jashtëm.

E rëndësishme është që ata biznesmenë shqiptarë që janë nga pionierët e paarë të kapitalizmit shqiptar, me një përvojë aktiviteti 25-30 vite, si dhe me një moshë të avancuar të kuptojnë se koha e krijimit ka kaluar. Sot është koha e vazhdimësisë. Biznesi shqiptar ka nevojë për të menduar jo vetëm për të ardhmen e fitimit, por edhe për të ardhmen e vetvetes si institucion ekonomik dhe social. Pionierët e së djeshmes janë përballë një prove të re: të mos jenë vetëm themelues të suksesshëm, por edhe trashëgimtarë të mençur të një historie që duhet të vazhdojë.

Në botën e gastronomisë shqiptare, emri “Artigiano” është bërë një simbol i suksesit dhe cilësisë. Pas këtij emri qëndron Jani, një sipërmarrës vizionar, një artizan i vërtetë i restoranteve, i cili ka krijuar një përvojë unike për klientët e tij. Me dy restorante të suksesshme, ai ka arritur të ndërthurë traditën me inovacionin, duke ofruar një kuzhinë të shijshme dhe një atmosferë mikpritëse që e bën çdo vizitë të paharrueshme.

Rrugëtimi i tij nuk ka qenë i lehtë. Pjesëtar i një familje sipërmarrësish në sektorin e ndërtimit, ai u përball me kontradikta me të atin, i cili dëshironte që ai të ndiqte gjurmët e familjes dhe të merrej me biznesin në sektorin e ndërtimit. Por pasioni i tij ishte i qartë: ai ëndërronte të krijonte dhe menaxhonte restorante. Ky vizion e shtyu të ndjekë rrugën e tij, duke sfiduar pritshmëritë familjare dhe duke ndërtuar një identitet të vetin në industrinë e gastronomisë. Megjithëse fillimi ishte sfidues, ai e dëshmoi se këmbëngulja dhe aftësia për të krijuar një koncept unik mund të triumfojnë ndaj traditave dhe pritshmërive. Babai i tij, shpesh me humor dhe skepticizëm, e stigmatizonte duke thënë: “Nuk mund ta shesësh pizën me cmim më të ulët se kostoja”. Mirëpo strategjia e këtij sipërmarrësi ishte e tillë që synonte të krijonte klientelën nëpërmjet ballafaqimit të tyre me cilësinë dhe shijen e ushqimeve te restorantit. Të asaj clientele që bëhet kliente besnike dhe nuk brakstis kollaj. Qoftë edhe me humbje fillestare.

Më pas, kur kjo strategji dha efektet e saj, cka e futi futi në rrugën e efektivitetit restorantin e parë, i thosha babait të tij: “Jani sikur po ecën mirë.” Dhe ai, duke kuptuar që nëpërmjet një pohimi të tillë unë i kujtoja tërthorazi skepticizmin e tij të dikurshëm ndaj djalit, më përgjigjej sërish me humor: “Po edhe Jani djali im është.”

Hapat e tij të parë në industrinë e gastronomisë filluan me blerjen e një aktiviteti ekzistues të tipit bar, të cilin ai e transformoi në restorantin e tij të parë. Kur mori vendimin për këtë blerje, më ftoi ta shikonim lokalin dhe më tha: “Nëse nuk më ecën me këtë, nuk do merrem më me restorante.” Ai tashmë kishte pasur përvoja të mëparshme në fushën e gastronomisë, por këtë herë ishte një pikë kthese për të. Megjithatë, ambienti që gjeti ishte i papërshtatshëm për vizionin e tij, ndaj i dha një formë të re duke riorganizuar hapësirën dhe optimizuar çdo metër katror. Ky ndryshim jo vetëm që e bëri lokalin më funksional, por i dha atij edhe një identitet të ri, duke tërhequr menjëherë klientët e parë që do të bëheshin baza e suksesit të ardhshëm.

Filozofia e tij bazohet në cilësinë e lëndëve të para, shërbimin e përkryer dhe ndërtimin e një ambienti që reflekton ngrohtësi dhe autenticitet. Artigiano nuk është thjesht një restorant, por një eksperiencë e mirëfilltë që mishëron artin e të ushqyerit.

Një faktor kyc në sukses janë edhe punonjësit. Ai i konsideron ata jo thjesht si staf, por si pjesë e një familjeje profesionale. Për të, një restorant i suksesshëm nuk mund të ndërtohet pa një ekip të përkushtuar e të motivuar. Ndaj i ka ndërtuar raportet dhe marrëdhëniet me ta në mënyrë të tillë që secili të ndjejë përgjegjësinë dhe kënaqësinë e të qënit pjesë e një marke të njohur për cilësi dhe shërbim të shkëlqyer.

Përkushtimi i tij ndaj detajeve dhe dëshira për të ofruar diçka ndryshe kanë bërë që klientët të kthehen vazhdimisht. Nga recetat e rafinuara deri te prezantimi estetik i ushqimit, çdo element është menduar me kujdes për të krijuar një identitet unik që e dallon Artigianon nga të tjerët.

Suksesi i tij nuk është rastësi, por rezultat i punës së palodhur, vizionit të qartë dhe aftësisë për t’u përshtatur me kohën. Si një artizan i vërtetë, ai vazhdon të inovojë, duke sjellë risi në treg dhe duke ngritur standardet e industrisë së restoranteve në Shqipëri.

Artizani i restoranteve vazhdon të frymëzojë, duke dëshmuar se pasioni dhe përkushtimi mund të kthejnë çdo ide në një histori suksesi. Edhe në një sektor të vështirë, në një sektor, I cili ka mijëra restorante, sikurse është gastronomia.